De la connaissance à la performance : comment Malakoff Humanis a transformé sa relation client

Quand la gestion de la connaissance devient un levier stratégique

En 2024, Malakoff Humanis engage une transformation d’une ampleur inédite. Au sein de sa Direction des Opérations Assurance, 600 collaborateurs sur 1 200 changent de métier ou d’activité afin d’adopter un nouveau modèle d’organisation : une relation client intégrée, pensée de bout en bout.

L’ambition est forte. Le défi, à la hauteur de cette transformation. Pour permettre à chacun de s’approprier rapidement de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités, il devient essentiel de s’appuyer sur des nouvelles fondations : des contenus fiables, une architecture de l’information claire et un accès simple aux connaissances. Ces éléments sont les conditions nécessaires pour accompagner durablement l’évolution de l’organisation et sécuriser sa réussite.

C’est à ce moment charnière que la Direction des Opérations Assurance, sous l'impulsion de Stéphane Defouilloy, Responsable Relation Client, prend pleinement conscience d’une évidence stratégique : la gestion de la connaissance n’est pas une brique technique parmi d’autres. Elle constitue le socle même de la transformation.

« Pour réussir un projet de gestion de la connaissance, la première condition est d’avoir des sponsors forts et engagés : la Direction et les Responsables métiers », confie Stéphane.

Il ne s’agissait pas simplement de déployer un nouvel outil. Il fallait repenser plusieurs milliers d’instructions de travail, décloisonner les expertises, harmoniser les pratiques et bâtir, pour chaque métier, une base de connaissance structurée, accessible et directement opérationnelle.

Sortir de la complexité : quatre outils pour un même besoin

Avant 2024, Malakoff Humanis s’appuyait sur un dispositif historique de gestion de la connaissance construit progressivement au fil des années. Riche mais hétérogène, cet environnement reposait sur plusieurs outils distincts répondant à des usages similaires, avec des modes d’organisation propres à chaque métier.

Chaque équipe pilotait ses instructions et ses contenus de manière autonome. Une organisation qui permettait de répondre aux besoins spécifiques de chaque activité, mais qui rendait plus complexe le partage d’une information homogène à l’échelle de l’entreprise.

À mesure que les enjeux de transversalité se renforçaient, notamment dans la relation client, la nécessité d’un cadre unifié et structuré est devenue évidente.

L’enjeu n’était donc pas seulement technologique. Il s’agissait de créer un référentiel commun, capable de fluidifier la circulation de l’information, de renforcer la cohérence des pratiques et de soutenir durablement la transformation engagée.

Comme le résume Stéphane Defouilloy : « Sans contenus fiables, structurés et accessibles, la transformation ne tient pas. »

Trois objectifs pour guider la transformation

Pour accompagner cette transformation, Malakoff Humanis a structuré sa démarche autour de trois priorités complémentaires :

• faire évoluer le poste de travail des conseillers et des gestionnaires afin de permettre un accès plus rapide à l’information et renforcer l’efficacité opérationnelle ;
• professionnaliser la gouvernance des contenus grâce à des méthodes communes, des processus structurés et une répartition claire des responsabilités ;
• améliorer durablement l’expérience client grâce à des réponses plus fiables, homogènes et rapides.

Ces trois objectifs convergeaient vers une même conviction : la performance de la relation client repose avant tout sur la qualité et l’accessibilité des contenus.

Sortir des silos : quand le collectif devient la force

Passer de 6 000 à 3 500 instructions de travail

Le projet a débuté par une phase d’audit approfondie menée par Stéphane Defouilloy et ses équipes. L’ambition n’était pas d’optimiser l’existant à la marge, mais de repenser l’organisation des contenus et leur gouvernance.

Au total, plus de 1 000 jours de charge ont été mobilisés pour analyser, harmoniser et intégrer les différentes bases documentaires.

Cette démarche a permis de rationaliser significativement le référentiel documentaire, avec un passage de 6 000 à 3 500 instructions de travail.

Au-delà de l’indicateur quantitatif, cette évolution traduit une nouvelle manière de concevoir la gestion de la connaissance : décloisonner les expertises, mutualiser les contenus lorsque cela est pertinent, clarifier les périmètres de responsabilité et renforcer la collaboration entre les métiers afin d’assurer une meilleure cohérence des messages délivrés aux clients.

Le résultat : une base de connaissance plus cohérente, plus maintenable et mieux alignée avec les besoins opérationnels des équipes.

Impliquer les équipes, pas les imposer

Dina Despagne, Chargée de support métier Relation Clients et transverse chez Malakoff Humanis, a joué un rôle central dans cette transformation. Elle partage une conviction devenue structurante dans le projet : « On ne “stocke” plus de l’information : on conçoit des contenus utiles, actionnables et orientés usage. »

L’objectif n’était plus uniquement de produire ou centraliser des documents, mais de concevoir des contenus directement utiles aux collaborateurs, adaptés à leurs usages et aux situations concrètes rencontrées au quotidien.

Les équipes opérationnelles ont été associées très tôt aux travaux de structuration et d’intégration des contenus afin de garantir leur pertinence et de favoriser l’appropriation des nouveaux modes de fonctionnement.

Comme l’explique Stéphane Defouilloy : « Nous avons présenté le projet en amont, associé les équipes opérationnelles à l’intégration de leurs propres contenus, et désigné des ambassadeurs dans chaque métier pour accompagner le changement. »

Cette démarche collaborative a permis de créer une dynamique d’adhésion durable, en faisant des collaborateurs des acteurs à part entière de la transformation.

Les trois leviers clés de réussite du projet

1. Une impulsion forte portée par la Direction

Dès le lancement du projet, Malakoff Humanis a fait le choix d’inscrire la gestion de la connaissance comme un enjeu stratégique de transformation.

Comme le souligne Stéphane Defouilloy : « Un tel projet nécessite une impulsion claire dès le départ, une conviction forte… et surtout des moyens humains dédiés. »

Le projet impliquait un travail de fond sur les contenus, leur structuration et leur gouvernance, tout en maintenant la continuité des opérations quotidiennes.

2. Un déploiement progressif, pensé pour maintenir la dynamique

Plusieurs facteurs ont également favorisé cette accélération : des outils historiques arrivés à maturité, des équipes déjà familières avec les usages de gestion de la connaissance, ainsi qu’une vision claire des besoins métiers à adresser.

Les équipes ont avancé métier par métier, en priorisant les contenus les plus utilisés afin de générer rapidement de la valeur opérationnelle.

Cette approche a permis de maintenir un rythme soutenu tout en facilitant l’appropriation des nouveaux usages par les collaborateurs.

Stéphane Defouilloy résume cette approche en une conviction simple : « Un projet trop long épuise les équipes et dilue la dynamique. »

3. Un choix technologique largement partagé par les utilisateurs

Pour sélectionner sa future plateforme de gestion de la connaissance, Malakoff Humanis a conduit un appel d’offres structuré, accompagné de démonstrations impliquant un large panel de collaborateurs.

Plus de 150 utilisateurs issus des métiers opérationnels et des fonctions support ont ainsi pu comparer les solutions du marché aux outils existants.

Selon Stéphane Defouilloy : « Le choix a été sans appel : un plébiscite pour Mayday. »

Au-delà des fonctionnalités de la plateforme, c’est surtout l’adéquation avec les objectifs du projet qui a fait la différence.

Une transformation portée avant tout par la qualité des contenus

Pour Dina et Stéphane, la réussite du projet reposait sur une conviction forte : ce projet n’est pas d’abord un projet d’outil. C’est un projet de qualité de contenus.

Comme le rappelle Stéphane : « Si les contenus ne sont pas irréprochables, l’outil sera rejeté. »

Le projet s’est accompagné de la mise en place d’une gouvernance éditoriale complète afin d’assurer la qualité et la pérennité de la base de connaissance.

Une gouvernance éditoriale structurée et durable

Cette gouvernance s’est traduite par plusieurs chantiers complémentaires :

• la définition d’une charte éditoriale commune ;
• la mise en place d’une méthodologie claire pour cadrer la production documentaire ;
• l’adoption d’une structure homogène des articles ;
• une clarification des responsabilités entre les experts métiers et les fonctions support.

Cette organisation a permis de construire une base de connaissance plus lisible, plus maintenable et mieux gouvernée.

Les résultats : bien plus que des chiffres

Une adoption portée par les usages

Quelques mois après les premiers déploiements, Malakoff Humanis constate une adoption particulièrement positive de la nouvelle base de connaissance.

Comme le souligne Stéphane Defouilloy : « À ce stade, les retours des utilisateurs sont très positifs. »

Conseillers, gestionnaires et fonctions support impliqués dans l’enrichissement des contenus saluent à la fois la qualité de l’information mise à disposition et la fluidité de l’expérience offerte par la plateforme.

Dina Despagne résume ainsi les bénéfices observés sur le terrain : « Côté conseillers, l’impact est immédiat : gain de temps, plus d’autonomie, et une meilleure qualité de réponse au quotidien. »

Des premiers gains opérationnels déjà identifiés

Les premiers indicateurs mesurables mettent en évidence plusieurs bénéfices concrets :

1. une réduction du temps consacré à la recherche d’information ;
2. une amélioration de la fluidité dans le traitement des demandes ;
3. des gains de productivité observés sur les activités opérationnelles.

Le projet poursuit également des objectifs plus qualitatifs : renforcer la fiabilité des réponses apportées aux clients, harmoniser les pratiques et limiter les risques d’erreurs.

Un projet qui dépasse progressivement son périmètre initial

Aujourd’hui, le projet bénéficie aujourd’hui d’une forte visibilité en interne et suscite l’intérêt d’autres entités du groupe, qui envisagent à leur tour des démarches similaires autour de la gestion de la connaissance.

Cette dynamique est portée par les résultats observés sur le terrain, mais aussi par la capacité du dispositif à démontrer sa valeur métier au quotidien.

Une montée en charge progressive qui permet d’ancrer durablement les usages et de consolider, étape après étape, la transformation engagée.

Et l’IA dans tout ça ? 

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Pour les équipes de la relation client qui produisent des contenus, la plateforme a activé progressivement sur la base de connaissance et la Mayday Academy :

• La correction orthographique automatisée, pour réduire les erreurs de surface.
• La détection de doublons, pour identifier quand le même contenu existe en double et dédupliquer.
• L'analyse de clarté des textes, en cohérence avec la promesse de marque Malakoff Humanis.
• La génération automatique de quiz à partir des contenus existants (via la fonctionnalité Mayday Academy).
• Le Ask Mayday permet aux conseillers et gestionnaires d’accéder plus facilement à l’information et de bénéficier de synthèses issues de plusieurs sources de contenu. Cette solution combine les capacités de l’intelligence artificielle et du knowledge management afin de répondre en quelques secondes aux questions des conseillers du groupe. Aujourd’hui, chez Malakoff Humanis, chaque métier dispose de son propre Ask (Ask Santé, Ask RC, Ask Prévoyance, etc.) afin de garantir la pertinence des réponses générées par l’IA et de répondre aux besoins spécifiques de chaque domaine. Un même contenu peut toutefois être mutualisé et utilisé par plusieurs métiers ou Ask.

En effet, comme l’explique Dina : « La performance de l’IA dépend directement de la qualité et de la structuration des contenus. ».

Car chez Malakoff Humanis, l’IA reste avant tout un outil au service des équipes et de la qualité de service :

« Chez Malakoff Humanis, nous défendons une conviction forte : l’alliance de l’humain et de la technologie. Compte tenu de notre mission (la protection sociale) nous sommes particulièrement vigilants. L’objectif n’est pas de remplacer. L’objectif est d’augmenter, de sécuriser, d’améliorer. Et il y a un point essentiel : l’IA n’est pas une baguette magique. Nous avions des milliers d’instructions de travail à revoir en profondeur. Nous avons fait le choix d’un travail humain exigeant pour les reprendre, les structurer et les fiabiliser. Si nous avions utilisé une intégration massive automatisée par l’IA, le résultat aurait été catastrophique. L’outil est puissant, mais l’intelligence reste humaine. », déclare Stéphane.

Ce que cette success story nous enseigne : la performance, c'est d'abord de la gouvernance

Dina et Stéphane le confirment : la performance en relation client ne repose pas uniquement sur la technologie. Elle repose sur la manière dont on structure, gouverne et fait vivre collectivement la connaissance au sein des équipes.

Dina le résume ainsi : « Faire vivre les contenus est aussi important que les créer : gouvernance, mise à jour et amélioration continue sont essentielles. »

Et elle ajoute : « En interne, cela change aussi les rôles : on passe d'une logique de production de contenu à une logique de pilotage de la connaissance. »

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Stéphane résume enfin le chemin parcouru : « Un projet bien préparé, co-construit avec les équipes, qui génère de l'adhésion » et qui doit désormais continuer à démontrer sa valeur dans la durée.

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